اجرای کارآفرینی خلاقانه در بنگاه‌های اقتصادی

اجرای کارآفرینی خلاقانه در بنگاه‌های اقتصادی – ایران ترجمه – Irantarjomeh

اجرای کارآفرینی خلاقانه در بنگاه‌های اقتصادی – بخش ۲ کتاب کارآفرینی خلاقانه در آسیا

مقالات ترجمه شده آماده گروه  مدیریت – بازرگانی

مقالات ترجمه شده آماده کل گروه های دانشگاهی

مقالات

چگونگی سفارش مقاله

الف – پرداخت وجه بحساب وب سایت ایران ترجمه(شماره حساب)ب- اطلاع جزئیات به ایمیل irantarjomeh@gmail.comشامل: مبلغ پرداختی – شماره فیش / ارجاع و تاریخ پرداخت – مقاله مورد نظر --مقالات آماده سفارش داده شده پس از تایید به ایمیل شما ارسال خواهند شد.

اجرای کارآفرینی خلاقانه در بنگاه‌های اقتصادی

اجرای کارآفرینی خلاقانه در بنگاه‌های اقتصادی

کارآفرینی خلاقانه در آسیا

اجرای کارآفرینی خلاقانه در بنگاه‌های اقتصادی

IMPLEMENTING CREATIVE ENTREPRENEURSHIP  IN  ORPORATIONS

تان‌وی لیانگ مدیریت دانشگاه سنگاپور

خلاصه اجرایی  EXECUTIVE SUMMARY

کارآفرینی خلاقانه در بین سازما‌ن‌ها نیازمند عوامل متفاوتی است که یکی از مهمترین آنها تنظیمات سازمانی است. اگر بخواهیم کارآفرینی خلاقانه در بنگاه‌های اقتصادی همراه با مدیران میانه‌ و بقیه افرادی که در زمینه نوآوری و خلاقیت تلاش می‌کنند بوجود آید، باید فرهنگ صحیح سازمانی، ارتباطات و سیستم پاداش پی‌ریزی شود.

اجرای کارآفرینی خلاقانه در بنگاه‌های اقتصادی

مقدمه INTRODUCTION

امروزه بسیاری از رهبران صنعت‌های مختلف در بازار متوجه شده‌اند که در محیط آشفته کنونی، موفقیت، برخلاف بازارهای سنتی، فقط با بهره‌وری و کارآیی به دست نمی‌آید. برعکس محیط کنونی نیازمند بهره‌گیری از کارآفرینی خلاقانه می‌باشد. تلاش‌های کارآفرینی خلاقانه در بنگاه‌های اقتصادی بنام کارآفرینی سازمانی‌، کارآفرینی منسجم و داخل شرکتی نامیده می‌شود. که ما در اینجا آن را به نام کارآفرینی داخل شرکتی می‌شناسیم. این نوع کارآفرینی بیشترین تاثیر را بر روی عملکردهای بلند مدت سازمانی دارد به ویژه انطباق و بقا را تضمین می‌کند. میلر و فریزن (Miler & Friexn) (1982) متوجه شدند که هم آشفتگی بازار و هم شدت رقابت اثر بیشتری بر کارآفرینی شرکت‌ها دارند تا محیط‌های آرام. با افزایش آشفتگی تکنولوژیکی و بازار، فرصت ایجاد بازارهای جدید به وجود می‌آید و کارآفرینی داخل شرکتی حداقل در بازارهایی که فعالیت داخل شرکتی خود را رشد می‌دهند بیشتر می‌شود.

تفاوت بین شرکت‌های کارآفرینی (بزرگ، متوسط یا کوچک) و شرکت‌هایی که رشدشان متوقف شده است، عامل کارآفرینی خلاقانه می‌باشد. در مورد بنگاه‌های اقتصادی کوچک و متوسط SMEs)) هنگامی‌که مدیران بتوانند گروه‌های کارآفرینی ایجاد کنند، کارآفرین بودن را به سازمان‌هایشان القا ‌کنند،‌ و سیستم‌هایی به وجود آورند که کارآفرینی خلاقانه را تسهیل سازد، آنگاه کارآفرینی خلاقانه‌ای که ابتدا در شرکت مجسم شده بود ادامه می‌یابد. مؤسسات اقتصادی بزرگ برای ادامه دادن کارآفرینی‌شان مشتاق هستند. عواملی توجه محققین کارآفرینی خلاقانه در بین سازمان‌ها را به خود جلب می‌کند که برای انجام شدن کارآفرینی داخل شرکتی ضروری هستند. چارچوب اصلی چنین عواملی ساده است: همکاری انجام کارها را سریع‌تر می‌کند. افراد خلاق زیادی در هر سازمانی وجود دارد که انرژی آنها در جهت افزودن ارزش‌های ابداع،‌ نوآوری و فرایند سازمان مصرف نمی‌شود. اگر کارآفرینی داخل شرکتی توسط شرکت‌های کارآفرینی انجام شود، تلاش می‌کند تا افراد را طوری قدرتمند سازد که مانند کارآفرینان عمل کنند. هدف این است که به جای داشتن شرکتی با چندین کارمند، جامعه‌ای از کارآفرینان داشته باشیم.

برای یافتن نمونه‌های کارآفرینی خلاقانه در سازمان‌ها نیاز نیست دور برویم. بهترین نمونه قدیمی، شرکتی چند ملیتی است که با نام ۳M شهرت یافته. خلاقیت‌های بسیاری در محیط کار غیر رسمی‌۳M  وجود دارد که باعث شده این شرکت در رقابت پیروز شود.

مردم می‌گویند ۳M هر خرت و پرتی را تولید می‌کند. ۳M ابتدا کاغذ سمباده و نوارچسب تولید می‌کرد ولی به خاطر نوآوری‌های بی‌وقفه‌اش، دست به تولید تصویرگرهای لیزری پزشکی، فیبرهای پیوند چشم، لایه‌های صابون و حتی هیدروفلوراتر                   (hydrofuoraether) زد. این شرکت پیمان بسته است که ۳۰% از فروش سالانه باید از محصولاتی به دست آید که کمتر از ۴ سال دارند. (۳M, 2004a) قواعد Mcknight ، اصلی را برای فرهنگ شرکت قرار داده است که ابتکار و نوآوری کارکنان را تحریک و اشتغالی مطمئن فراهم می‌کند. او می‌گوید:

«همانطور که کار رشد می‌کند، شدیدا لازم است که مسئولیت‌ها را محول و زنان و مردان را تشویق کنیم تا دست به ابتکار بزنند. این امر نیازمند صبر زیاد است. اگر زنان و مردانی که به آنها اختیار و مسئولیت داده می‌شود افراد خوبی باشند می‌توانند به روشی که دوست دارند کارشان را انجام دهند.

«اشتباهات اجتناب ناپذیرند ولی اگر شخصی که اشتباه می‌کند ذاتا خوب باشد، اشتباهش به جدیت اشتباه مدیریتی نیست: آن هم به هنگامی که به افرادی که در اختیار دارند بگوید چگونه باید کارشان را انجام دهند.

«مدیریت به هنگام بروز اشتباه بطور کامل می‌تواند مخرب باشد و سبب از بین رفتن ابتکار می‌شود. بر این اساس اگر ما بخواهیم که رشد کنیم باید افراد مبتکر زیادی داشته باشیم».

یکی از اهداف ۳M،‌ ارتقای کارآفرینی و پا فشاری بر آزادی در محیط کار است تا اید‌ه‌های مبتکرانه را ارضا کند. مدیریت ۳M معتقد است که باید ساختاری سازمانی و محیط کاری فراهم کرد که برای اعتبار و ارزش افراد احترام قائل است، ابتکار را تحریک می‌کند، ظرفیت افراد را به مبارزه می‌طلبد، برای پیشرفت فرصت‌های برابر ارائه می‌کند و برابرانه تلاش‌ها را پاداش می‌دهد.

اجرای کارآفرینی خلاقانه در بنگاه‌های اقتصادی

چرا کارآفرینی داخل شرکتی                          WHY INTRAPRENEURSHIP?

دلایل بسیاری برای این موضوع وجود دارد که چرا شرکت‌ها کارآفرینی داخل شرکتی را پذیرفتند. اول اینکه تعداد زیاد و رو به افزایشی از رقیبان قدرتمند وجود دارند (۱۹۸۲،‌ میلروفریزن). وظیفه مخصوص کارآفرینی در شرکت‌های تجاری این است که تجارت حال را سنگ بنای ‌ ساختن آینده کند و نیز آماده‌ تبدیل خود به تجارتی متفاوت باشد. کارآفرینی سازمانی، تجارت‌های موجود و به ویژه موفق فعلی را قادر می‌سازد تا در آینده پا بر جا و موفق باقی بمانند. شرکت‌ها برای اجتناب از رکود باید به نوآوری و تغییر کردن ادامه دهند (۱۹۸۲،‌ میلروفریزن). دوم اینکه کارآفرینی داخل شرکتی از خروج برخی از بهترین افراد که برای کارآفرین شدن شرکت‌ها را ترک می‌کنند جلوگیری می‌کند. محیط کارآفرینی داخل شرکتی به کاهش میزان جا به جایی کارکنان مبتکری که با سازمان‌های اداری رفع طلسم شده‌اند کمک می‌کند Kanter 1983 , pinchot, 1985)). و سرانجام اینکه محیط هدایت‌گر به مؤسسه‌های اقتصادی اجازه می‌دهد تا به استعداد‌های مبتکرانه کارکنان و مدیران تلنگری بزند.

علاوه بر دلایل ذکر شده، کارآفرینی داخل شرکتی سه مزیت دیگر نیز دارد. اول اینکه ارتباط با مشتری بهتر می‌شود چون مشتریان یکی از مهم‌ترین منابع اطلاعات هستند، به خواسته‌ها،‌ نیازها و ایده‌های آنها توجه بیشتری می‌شود. پیامد این امر مشتریان راضی‌تر و حمایت‌های بیشتر است. دوم اینکه برای کار کردن سازمان محیطی بهتر است که لذت‌بخش‌تر،‌ تحریک‌کننده‌تر و پاداش‌دهنده‌تر باشد. این موضوع به تقویت روحیه و ارتباط بین اعضای سازمان کمک خواهد کرد. گرچه اولین تمرکز کارآفرینی داخل شرکتی بر محصولات و خدمات سازمان است، کارکنان نیز توجه بیشتری به روند کارشان خواهند داشت. سوم اینکه کارآفرینی سازمانی به بهبود روابط خارجی نیزکمک می‌کند که این امر منجر به سازمانی می‌شود که از نظر اجتماعی مسئول‌تر است (۱۹۹۰، Cornwall – perlman).

اکنون باید به این نکته اشاره کرد آنچه را که این مقاله در رابطه با سازمان‌ها در بر می‌گیرد را به اقتصاد نیز می‌توان توسعه داد. مانند سازمانی که باید کارآفرینی را تحریک کند و پاداش دهد، کشورها هم باید برای ایجاد تغییراتی ملایم در بین مردم چنین کنند. همانطور که سازما‌ن‌ها باید برای انجام امور مهم هزینه‌های موجود را کنار بگذارنند، کشورها هم باید زیرساختار‌ عرضه و صنعتی سرمایه‌دار را تحریک کنند.

اجرای کارآفرینی خلاقانه در بنگاه‌های اقتصادی

اجرای کارآفرینی داخل شرکتی       IMPLEMENTING INTRAPRENEURSHIP

در چه سطحی                                                                 At What Level

فرض کنید قدرت‌هایی که رهبران شرکت هستند به اجرای کارآفرینی داخل شرکتی علاقمندند. باید به سطوحی در سازمان که به آنها اختیار داده می‌شود تا کارآفرین باشند توجه کرد. اگر کارآفرینان داخل شرکتی در تمام سطوح سازمان مشاهده شود بدین معنی است که سیستم‌های بروز نوآوری باید در تمام سطوح وجود داشته باشد. (pinchot 1997) معتقد است که سازمان‌ها باید همیشه سیستم‌های خود را برای تمام سطوح نوآوری آزاد گذارند: پیشرفت تدریجی، شکافتن فرایند، توسعه خط، محصولات و خدمات جدید، روش‌های جدید همکاری، خدمات داخلی و الگوهای سازمانی جدید. این سیستم‌های ضروری است زیرا تغییر دادن نوآوری فراتر از یک ایده است، در حقیقت رمز نوآوری بطور کلی در اجرا است ‌(pinchot 1997 a). تغییر دادن سیستم‌های سازمان، فرصت‌هایی را برای کارآفرینان داخل شرکتی ایجاد خواهد کرد.

اجرای کارآفرینی خلاقانه در بنگاه‌های اقتصادی

ایجاد فرصت‌هایی برای کارآفرینی داخل شرکتی

Creating the Conditions for Intrapreneurship

فولر (Fuller, 1995) معتقد است فرایند معمول نوآوری بروز شده در بردارنده مراحل زیر است:

۱- ایجاد ایده‌ای جدید

۲- بحث با یک تسهیل کننده

۳- سئوالاتی که تسهیل کننده می‌پرسد

۴- تسلیم ایده پیشنهادی به تسهیل کننده

۵- اظهارنظر و تجدیدنظر گروهی از مشاورین

۶- تجدید نظر کمک‌های مشاورین

۷- توسعه اجرای طرح

۸- جستجوی یک حمایت‌کننده مالی.

اگر محیط هدایت‌گر سازمانی که مشوق کارآفرینی داخل شرکتی است، به خوبی فرآیند نوآوری را حمایت کند، این فرآیند به آرامی‌انجام می‌پذیرد. تحقیقات نشان داده‌اند که پنج دسته از شرایط وجود دارند که باعث می‌شوند سهامداران داخلی سازمان- مدیریت- مدیران و کارکنان- مانند کارآفرینان منسجم عمل کنند(۲۰۰۲) Hornsby, karatko, Zahra) متوجه شدند که چنین محیطی باید:

– حمایت مدیریتی فراهم کند

– به نظریات کاری اجازه بروز دهد

– پاداش‌ها را رسمی‌سازد

– نرمان کافی برای پیگیری کارآفرینی داخل شرکتی در نظر بگیرد

– اصولی که فعالیت‌های خارجی از محدوده سازمان را تحریک می‌کنند و بنابراین ممکن است خطرناک باشند.

ما در بخش‌های بعدی هر کدام از این شرایط را کاملا توضیح می‌دهیم.

اجرای کارآفرینی خلاقانه در بنگاه‌های اقتصادی

حمایت مدیریت Management Support

ایجاد حمایت مدیریتی ممکن است مستلزم این باشد که سازمان منابع مالی را در دسترس قرار دهد یا افراد خوبی را استخدام کند و گروهی تشکیل دهد که در ساختارهای سازمانی‌ بخوبی عمل می‌نمایند. یکی از نمونه‌های انجام کارآفرینی داخل شرکتی می‌تواند درمثال Trek 2000 (توصیف ۱) دیده شود. دراین مثال Henn Tan می‌دانست که برای نوآوری به مهارت‌های جدید نیاز دارد. او گروه مهمی ‌را استخدام کرد و منابع مورد نیاز را در اختیار آنها قرار داد. او سرانجام قهرمان و مربی شد. برای گروه مهم بود که منابع از بخش‌های مختلف سازمان بیرون کشیده شوند.

جایز شمردن نظریات کاری  Allowing Work Discretion

این مورد توسط شرح معروف عملکرد شرکت‌هایی مثل۳MوHew lett  Packard  تجدید شده است. شرکتهای کمی‌ هستند که نظریات را بصورت شفافی بیان می‌کنند ولی فرهنگ در بین همه طرفدار نوآوری و کارآفرینی داخل شرکتی و این درک  باشد که کارکنان در بخش کارکنان فرصت و تصمیم‌گیری دارند.

اجرای کارآفرینی خلاقانه در بنگاه‌های اقتصادی

پاداش‌ Rewards

اگر کسی توقع داشته باشد که کارکنان بیش از وظایف معین‌شان کار کنند، عجیب نیست که باید سیستم پاداشی برای پاسخ دادن به تلاش آنها وجود داشته باشد. پاداش‌های ملموس مثل انعام، انگیزه یا اشتراک ایده‌ها مهم هستند ولی باید با محرک‌های غیر ملموس نیز تکمیل شوند. محرک‌های غیر ملموس می‌توانند به وسیله شناخت در سازمان ایجاد شوند. شناخت می‌تواند این افراد را بعنوان نمونه‌های وظیفه شناسی به دیگران نشان دهد و به ساختن یک فرهنگ درون سازمانی که طرفدار شرکت و فعالیت‌های اقتصادی جدید است کمک کند. عامل ضروری برای در اینجا این است که در گفته‌ها و فعالیت‌ها پایدار باشد. احتیاط لازم است. پاداش و شناخت نباید بعنوان سیستمی ‌برای کار زیاد کشیدن از افراد در نظر گرفته شود، اگر چنین باشد هدف مورد نظر بدست نمی‌‌آید.

توصیف ۱: Trek 2000

هن‌تان کارش را بعنوان یک توزیع کننده قطعات الکترونیکی شروع کرد. او عرضه زنجیره‌ای شرکتهای چند ملیتی بزرگ مثل سانیو و سونی را در در منطقه جنوب شرقی آسیا انجام می‌داد. مشتریان او شرکتهای چند ملیتی و زیر مجموعه‌های آنها بودند. کارآفرینی خلاقانه‌ای را که در مرحله راه‌اندازی ارائه شد نتیجه به دست آوردن کار فعلی او بعنوان وسیله‌ای بود که می‌توانست این تصویر را نشان دهد. شرکت، شرکتی چند ساله است نه تازه تأسیس. او کارش را در یک شرکت ژاپنی که در آنجا صنعت الکترونیک و عرضه شبکه زنجیری را آموخت رها کرد و تکنولوژی Trek  را به دست آورد. او یک شرکت دیگر بنام shing componets نیز را راه انداخت که شبکه‌ای از عرضه کنندگان و مشتریان دائم داشت. او موفق شد که تکنولوژی Trek   را به شرکتی تجاری تبدیل سازد که توزیع کننده منطقه‌ای قطعات الکترونیکی بود. چنین گزارش موثری باعث شد سانیو به این شرکت سفارش خرید مالی قابل توجهی را عرضه دارد..

هان‌تان در کارآفرینی خلاقانه مستمر خود تمایلی به متوقف شدن نداشت و به توزیع موفق خود نیز قانع نبود. در عوض او یک بخش کارآفرینی مهندسی بنیاد کرد. او نیروهایش را فقط براساس مهارت یا تحصیلات دانشگاهی انتخاب نکرد. او گروهی را تشکیل داد که به اندازه ساختن یک شرکت براساس تکنولوژی، هیجان انگیز بود. این گروه انگیزه بالایی داشت. در سال ۱۹۹۹ او یک نیروی جوان فارغ التحصیل دانشکده صنعتی را استخدام کرد که بعدها پدر درایوTrek  – سخت‌افزار قابل حمل فلش مموری لقب گرفت.

 با این وجود هان‌تن کارش را کارآفرینی درون شرکتی نمی‌نامید. او و گروه مهندسی‌اش مصمم بودند فراتر از یک عرضه کننده قطعات الکترونیکی باشند. آنها در جستجوی راه حل‌های جامعی برای کاربران قطعات خود بودند. پروژه‌های اولیه آنها شامل توسعه کارت‌های رمزخوان و سیستم‌های فرعی برای پخش کننده‌های دیسک‌های تصویری فشرده بود. (VCD) بخش مهندسی به دنبال پروژه‌هایی بود که در این پروژه‌ها بتواند نرم‌افزار یا سیستم‌ها را در قطعاتی کلی کار گذارد تا ارزش افزوده را به مشتریان منتقل کند. برای انجام این کار اعضای گروه باید مطمئن می‌شدند که هان‌تن به آنها ایمان دارد، می‌دانستند که پاداش‌ خوبی می‌گیرند. منابع لازم در اختیارشان گذاشته می‌شود و برای رسیدن به هدف مختارند هرچه لازم می‌دانند انجام دهند.

پروژه‌ فلش مموری را مدیر پروژه هان‌ انجام داد. هان و گروهش فلش مموری که Masouka در توشیبا و UBS ساخته بودند را به همراه طرح نرم‌افزار خودشان به کار بردند تا برای تکنولوژی Trek   محصولی عرضه کنند که فهرست خود را در دومین برد SESDAQ موجود ثبت کرد. با تولید این ابزار، Trek   به یکی از تولید کنندگان اصلی تجهیزات تبدیل شد. IBM این ابزار را به کار برد و آنرا بعنوان ابزار قابل حمل ذخیره و Memory Key نامگذاری کرد و شرکت سونت (sonnet) نیز این وسیله را Piccolo (ابزارهای قابل حمل فلش) نامگذاری کرد.

تهیه شده توسط اسکار‌هایتمن و تان‌دی ویلیانگ

اجرای کارآفرینی خلاقانه در بنگاه‌های اقتصادی

محدوده فعالیت‌ها  Boundary Spanning Activities

سازمان باید آماده می‌شد تا دامنه فعالیت‌هایش را توسعه دهد. توصیف دوم  فراگیری عمومی‌الکترونیکی «popular E- learning » مثالی از این مورد است. کار اولیه popoular انتشار و توزیع کتاب بود. مدیر ارشد اجرایی تصمیم گرفت که باید برای توسعه کارشان به آموزش الکترونیکی بپردازند. مدیر ارشد اجرایی که هیچ رقیبی نداشت،‌ متخصین مورد نیاز را استخدام کرد و برای انجام این پروژه یک گروه تشکیل داد.

آنچه در رابطه با توسعه فراتر از حدود کار ضروری می‌باشد، این است که شرکت  دائماً به دنبال تکنولوژیهای جدید باشد. برای به تحقق پیوستن توسعه باید بخشی از شرکتها، فعالیتهایی برای بررسی تکنولوژی انجام شود. شرکت باید گروه‌های مخصوصی داشته باشد و دیگران را نیز وادار کند تا به دنبال تکنولوژی‌ مربوط به عملکردشان و حتی تکنولوژیی که به شغل فعلی‌شان مربوط نیست، باشند.

توصیف ۲: poular E-learning

مالکان poular دومین نسل تجارت خانوادگی در رشته موارد آموزشی هستند. این تجارت بصورت کتاب‌ فروشی‌های زنجیره‌ای در سنگاپور، مالزی، و هنگ‌کنگ آغاز شد. در دهه ۱۹۹۰ مدیر ارشد اجرایی شرکت  chou فعلی تصمیم گرفت آموزش الکترونیکی را بعنوان یکی از استراتژی‌های شرکت در قرن ۲۱ بکار برد. چون مهارت و فنون انجام این کار در کشور خودش وجود نداشت، او به دنبال شخصی گشت که فکرش را عملی سازد.

هی (Hee)، چو (chou) را استخدام کرد. چو برای یک شرکت نرم‌افزارهای آموزشی کار می‌کرد و با مرکز آموزش سنگاپور رابطه‌ کاری داشت. هی با موارد مربوط به آموزش الکترونیکی آشنا بود و موسسات آموزشی پیشرو را به مبارزه می‌طلبید. بنابراین توسعه یک نقشه استراتژیک برای شرکت و بکار گماشتن اعضای گروه مورد نیاز برای او دشوار نبود.

استراتژی این شرکت فقط براساس گروهی ساخته نشده بود. بلکه براساس ظرفیت‌های شرکت در مورد گروه فعلی متخصصین آموزش وتوانایی گروه تولید برای توسعه این موضوع در سنگاپور، مالزی، هونگ‌کونگ و بازارهای کانادایی نیز بود.

علاوه بر اینها ظرفیت نرم‌افزاری شرکت که مسئول ابزار CD – ROM دبستان بوده است نیز ضرورت دارد. هی استراتژیی نیز برای کانال‌های انتشاری که شرکت در زنجیره‌اش داشت به کار برد. Poular با فراهم آوردن متخصصین دیگر، آموزش الکترونیکی را به مدیران پیش دبستانیها و دبستانها تحمیل کرد.

این مورد به اهمیت جذب و به کاربردن مهارتهای صحیح برای کارآفرینی خلاقانه اشاره می‌کند. اگر چو می‌ترسید که در این زمینه کنترل خود را از دست دهد و اگر در زمینه‌ای که دانش و متخصص لازم را نداشت کار می‌کرد، poular موفق نمی‌شد. چو از استخدام افراد خلاق، به کار گماشتن آنها و پیش رفتنشان واهمه نداشت.

شرکتهایی که قصد دارند خلاق باشند باید فرایند خلاقانه‌ای را تسهیل کنند که یکی از نکته‌های اصلی آن، استخدام نیروی خوب است.

اجرای کارآفرینی خلاقانه در بنگاه‌های اقتصادی

محیط و کارآفرینی سازمانی داخل شرکتی

ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT & INTRAPRENEURSHIP

در بخش‌های گذشته در مورد بعضی تحقیقات و شرایط پیشنهاد شده بحث کردیم. این مقاله طرفدار این موضوع است که برای ادامه دادن کارآفرینی داخل شرکتی، ایجاد محیطی سازمانی ضروری است. فرض می‌شود که با انجام چنین کاری، افراد در شرکت‌ها بهترین ایده‌ها و تلاش‌هایشان را ارائه می‌کنند و بدین ترتیب شرکت از مزایای کارآفرینی داخل شرکتی برخوردار خواهد شد. اگر چنین شود وجود این عوامل بر دیدگاه مدیران نسبت به کارآفرینی داخل شرکتی اثر می‌گذارد و عملکرد را ارتقا می‌بخشد.

برای یافتن پاسخ این سئوال، نویسنده تحقیقی را که در مورد مدیران میانی سنگاپور انجام شده بررسی کرده است. در این تحقیق ۲۷ پرسش بکار رفته که این پرسشها برگرفته از مقالات (۱۹۹۰) perlman , cornwall , (1985) pinchot و در این زمینه‌هاست:       محیط سازمانی (فرهنگ و عملکرد،‌ ارزیابی دیدگاه‌ها و اعتقادات افراد، و ویژگی‌های سازمان. علاوه بر اظهار نظر در مورد محیط سازمانی، هر کدام از مخاطبین به میزان وابستگی نوآوری به رشد و سود سازمانها اشاره کردند. (چه آنهایی که دانش و مهارت کافی داشتند و چه آنهایی که دوست داشتند کارآفرین داخل شرکت بشوند). عموماً تعداد سئوالات را به حداقل رساند تا در پرسشنامه‌ای دو برگه‌ای جای گیرند و بدین ترتیب افراد را به برگرادن پرسشنامه‌های کامل تشویق کنیم.

یک مقیاس هفت نقطه‌ای likert موارد و متغیرهای وابسته را ارزیابی کرد. چارچوبی نمونه توسعه داده شد تا از  بین ۶۰۰ تا ۱۰۰۰ شرکت برتر سنگاپور که سالانه فروشی بالغ بر ۶۰ میلیون دلار دارند را انتخاب کنیم. این شرکتها به چهار گروه تقسیم شدند، صنعت خدمات شامل موسسات و هتل‌ها بود. بخش‌های نفت و مواد شیمیایی جزء صنعت تولید بودند. با ۶۰۰ شرکت تماس گرفته شد تا مدیران میانی که تمایل به شرکت کردن در این تحقیق را دارند شناسایی شوند. مدیران میانی در زمینه‌های مهندسی، منابع انسانی، بازاریابی، تولید،‌ روابط عمومی ‌و تحقیق و توسعه به علت وارد شدن در تصمیم‌های استراتژیک و تاکتیکی انتخاب شدند. براساس تماس‌های گرفته شده ما ۴۳۴ پرسشنامه از طریق فاکس ارسال کردیم. ۱۰۶ پرسشنامه تکمیل شده بدست ما رسید یعنی میزان پاسخگویی ۴/۲۴ درصد بود. ۴ پرسشنامه بر گردانده شد زیرا ناقص بودند یا جوابهایشان غیر معتبر بود. متوجه شدیم که عوامل محیط سازمانی تاثیری مستقیم بر هدف کارآفرین داخل شرکتی شدن دارد. فرهنگ سازمانی، انعطاف‌پذیری سازمانی و نوآوری نیز بر این هدف اثر می‌گذارند. یافته‌های کلی در مورد تجزیه وتحلیل رگرسیون در جدول ۱ نشان داده شده‌اند. یافته‌هایی که در اینجا به بحث در مورد آنها می‌پردازیم. رگرسیون ۳ (R3) است.

این مقاله شواهدی تجربی در این زمینه فراهم کرده که فرهنگ سازمانی هدایتگر و ساختار سازمانی انعطاف‌پذیر اثر مهمی ‌بر هدف مدیران میانی برای تبدیل شدن به کارآفرینان داخل شرکتی دارند.

بنابراین شرکتها باید تشویق شوند تا برای توسعه چنین محیط‌هایی بکارشان ادامه دهند تا تلاش‌های بیشتر کارآفرینی شرکتی را تحریک کنند. آنها باید فرهنگ سازمانی داخل شرکتی را ایجاد کنند که به مبتکران/ نوآوران و گروهایشان اجازه می‌دهد پروژه را پیش ببرند. باید نسبت به پروژه تعهد وجود داشته باشد و از گم شدن اطلاعات اجتناب کنیم، هنگامی‌که شرکت‌های بزرگ به انتقال دادن پروژه‌ها به گروه‌های مختلف می‌پردازند ممکن است اطلاعات از بین بروند. سازمانها باید سیستم ارتباطی افقی و رو به بالایی داشته باشند که سریعاً نظر خود را در مورد ایده‌های جدید منتقل کنند. باید به کارکنان اختیار داده شود بدون محدود کردن آنها به مواردی که برای منابع مورد نیاز آنها و بازارهای مورد هدف موجود است. آنها باید شکیبایی خود را در مقابل خطاها رشد دهند و «تلاش» یا قدرت ریسک‌پذیری خود را تحریک کنند و بدون ترس از شکست کار کنند. فرهنگ‌سازان کارآفرینی داخل شرکتی نباید محدود شود زیرا هر  نوع محدودیتی مانع فرآیند خلاقانه می‌شود.

در جایی که هدف انعطاف‌پذیری سازمانی است، باید اجازه داده شود که انعطاف‌پذیری سازمانی به کارکنان قدرت گذشتن از مرزهای ساختار فعلی را بدهد. علاوه بر این شرکتها باید نوآوری را ارتقا و کمک آن به رشد شرکت را مورد توجه قرار دهند. کارکنانی که درک می‌کنند، نوآوری‌ آنها به رشد و سود شرکت کمک خواهد کرد و بیشتر تلاش می‌کنند تا نوآورانه کار کنند. بنابراین درک کردن کمک در مورد نوآوری و کارآفرینی داخل شرکتی ضروری است. شرکتها باید علاوه بر درک غیر ملموس، سیستمی با پاداشی ملموس را نیز فراهم کنند. معیاری مشخص برای ریسک‌پذیری و نوآوری باید درنظر گرفته شود. بدین ترتیب ریسک‌پذیری کارکنان بیشتر می‌شود و مطمئن خواهند شد که شرکت به روحیه مبتکرانه آنها توجه نشان می‌دهد.

اجرای کارآفرینی خلاقانه در بنگاه‌های اقتصادی

نتیجه گیری  CONCLUSION

روز به روز نیاز شرکت‌ها به کارآفرینی خلاقانه بیشتر درک می‌شود. یک بنگاه اقتصادی در حال رشد باید رقابت خود را ادامه دهد. یک تجارت ثبت شده می‌تواند ضعیف شود و نتواند به یافتن ظرفیت‌ها، قدرتها، محصولات و خدمات جدید برای ایجاد مزیتی رقابتی ادامه دهد. در این مقاله ما عواملی که ممکن است در محیط داخلی یک شرکت ضروری باشد را بررسی کرده‌ایم.

اجرای کارآفرینی خلاقانه در بنگاه‌های اقتصادی