مدیریت پروژه برنامه محور محیط های چند پروژه ای

مدیریت پروژه برنامه محور محیط های چند پروژه ای – ایران ترجمه – Irantarjomeh

مقالات ترجمه شده آماده گروه  مدیریت – بازرگانی

مقالات ترجمه شده آماده کل گروه های دانشگاهی

مقالات

چگونگی سفارش مقاله

الف – پرداخت وجه بحساب وب سایت ایران ترجمه(شماره حساب)ب- اطلاع جزئیات به ایمیل irantarjomeh@gmail.comشامل: مبلغ پرداختی – شماره فیش / ارجاع و تاریخ پرداخت – مقاله مورد نظر --مقالات آماده سفارش داده شده پس از تایید به ایمیل شما ارسال خواهند شد.

مدیریت پروژه برنامه محور محیط های چند پروژه ای

مدیریت پروژه برنامه محور محیط های چند پروژه ای

تأثیرات مدیریت پروژه برنامه محور در محیط های چند پروژه ای

چکیده

تحقیقات قبلی اهمیت بررسی مدیریت پروژه در محیط های چند پروژه ای را خاطرنشان ساخته است. یکی از چالش های مطرح شده در این زمینه در ارتباط با ضرورت به اشتراک گذاری منابع در بین پروژه های همزمان می باشد آن هم به هنگامی که مدیریت پروژه بر حسب مولفه های برنامه محور و با توجه به قابلیت های منابع فعالیت نموده است. جهت بررسی چنین مشکلی، ما از یک سیستم شبیه سازی دینامیکی استفاده نمودیم که ریشه در تحقیقات میدانی عمیق دارد و در آن اقدام به بررسی ویژگیهای مطرح شده در این زمینه در یک کارخانه حرفه ای ساخت کامیونت و تجهیزات جانبی آن شده است. ما تأثیرات حاصل آوردن منابع، همراه با تخصیص اولیه آنها به یک پروژه را در نظر گرفته به گونه ای که قابلیت شتاب بخشیدن به پروژه های توسعه محصول دیگری که عملیات آنها دیرتر شروع شده است را داشته باشیم. تعامل اصلی ما نشان دادن این موضوع می باشد که چگونه خط مشی مدیریت برنامه محور می تواند سبب ارائه چرخه ای معیوب گردد که نهایتاً موجب تنزل قابلیت های سازمانی جهت اتمام به موقع پروژه های برنامه ریزی شده در طولانی مدت خواهد شد. در عین آنکه مشخص سازی منابع می تواند این اطمینان را حاصل آورد که یک پروژه کند، و در عین حال “حیاتی از نقطه نظر تجاری” به موقع تحویل داده شود، در صورتی که سازمان دارای هیچ گونه منابع آزاد و یا در دسترسی نباشد و از کادر تخصصی مکفی نیز بهره مند نباشد، چنین رویه ای می تواند به عملکرد برنامه ریزی پروژه ها که خود ناشی از منابع مشخص شده هستند آسیب برساند. به علاوه، بهره وری نیروی کار تدریجاً در خلال زمان تقلیل یافته و بنابراین ممکن است جابجایی کادر تخصصی بین پروژه های مختلف افزایش یابد. این تأثیرات ترکیبی سبب تأخیر در کلیه پروژه های متعاقب می شوند، و به طور بازگشت ناپذیری سبب تنزل قابلیت سازمانی جهت تحویل پروژه ها به صورت مطمئن در زمان مقرر می گردد.

کلمات کلیدی: سازمان های چند پروژه ای، مدیریت برنامه محور، پروژه های توسعه محصول، تخصیص منابع، پویایی سیستمی

مدیریت پروژه برنامه محور محیط های چند پروژه ای

۱- مقدمه

چگونه فرآیند توسعه محصول و شرکت های تولیدی می توانند به فعالیت خود در بازارهای رقابتی ادامه دهند؟ جهت تداوم زیست در چنین موقعیتی مطالعات بدوی نشان دهنده آن هستند که این شرکت ها می بایست به صورت پیوسته اقدام به ارتقای معنی دار در زمینه محصولات موجود و ارائه محصولات جدید نمایند به گونه ای که قابلیت رقابت با فناوری های نوظهور را داشته باشند (Wheelwright و Clark، ۱۹۹۲). بنابراین توسعه محصول جدید معمولاً به عنوان یک فرآیند چند مرحله ای در یک محیط چند پروژه ای به شمار می آید که در آن تیم ها می بایست اقدام به اشتراک گذاری مهارت های خود و ویژگی های مهندسی و طراحی و منابع مربوطه نمایند (Laslo و Goldberg، ۲۰۰۸، Geraldi، ۲۰۰۸، Canonico و Söderlund، ۲۰۱۰).

در بازارهای رقابتی، تولید کنندگان همچنین می بایست قابلیت عمل تحت شرایط فشار جهت شتابدهی به فرآیند توسعه محصول خود را داشته باشند و به علاوه بتوانند نسبت به کاهش زمان به بازاررسانی محصول خود اقدام نمایند تا بدین طریق بتوانند به نیازهای رو به گسترش مشتریان خود پاسخ دهند (Lieberman و Montgomery، ۱۹۸۸، Calantone و Benedetto، ۲۰۰۰، Ward و همکاران، ۱۹۹۵). در این مطالعه، ما نسبت به تعریف فشار برنامه ریزی به واسطه تنش به وجود آمده بر حسب شکاف بین ادراک مدیر پروژه در زمینه روزهای کاری مورد نیاز جهت تکمیل پروژه با توجه به منابع تخصیصی اولیه به تیم پروژه و تعداد روزهای حقیقی کاری باقیمانده قبل از تکمیل پروژه مربوطه در روز مشخص اقدام می نماییم. فشار برنامه ریزی یا زمانبندی پروژه صرفاً در صورتی پایین خواهد بود که پروژه مربوطه به نظر به موقع انجام شده و امورات باقیمانده به گونه ای نباشد که تیم های مربوطه ساعات زیادی را مجبور به کارکردن بر روی آن باشند.

اما چنین فشاری به هنگامی می تواند زیاد باشد که تیم پروژه به زمان تحویل آن نزدیک شده و بنابراین کادر پروژه می بایست ساعات زیادی را مختص کار در نظر بگیرند. البته چنین شرایطی به هنگامی بدتر خواهد شد که یک وضعیت نامطلوب نظیر یک آتش سوزی غیرمترقبه نیز در آخرین مراحل کاری رخ دهد (Repenning، ۲۰۰۱). مطالعات جاری مشخص کننده این موضوع می باشند که پروژه ها می بایست کارهای خود را با توجه به شرایط محیطی چند پروژه ای و با توجه به فشار کاری و مشکلات تأخیری به خوبی تقسیم نموده و در این راستا با یکدیگر به تعامل پردازند. مشکلات کاری و فشار حاصله در حقیقت به عنوان پدیده ای به شمار می آیند که نهایتاً می توانند به صورت منفی بر روی عملکرد کلی شرکتی تأثیرگذار باشند (Griffin، ۱۹۹۷، Blichfeldt و Eskerod، ۲۰۰۸).

مدیریت پروژه برنامه محور محیط های چند پروژه ای

۲- سابقه: پیچیدگی مدیریت محیط های چند پروژه ای

الگوی تک پروژه ای آنقدر در مباحث علمی ریشه دوانده است که غالب محققین این رشته تحقیقات خود را در این زمینه تداوم داده و کمتر به سمت محیط های چند پروژه ای روی آورده اند (Elonen و Artto، ۲۰۰۳، Fricke و Shenhar، ۲۰۰۰، Engwall و Jerbrant، ۲۰۰۳، Söderlund، ۲۰۰۴، Canonico و Söderlund، ۲۰۱۰، Aritua و همکاران، ۲۰۰۹). در چنین مجموعه ای، پروژه های همزمان غالباً به عنوان یک مسئله تداخلی مطرح می گردد که علت آن را می توان وابستگی های متقابل ورودی ها و خروجی ها و به اشتراک گذاری های منابع خاص دانست (Fricke و Shenhar، ۲۰۰۰، Kaulio، ۲۰۰۸). از نقطه نظر مدیریت پروژه، این محیط ها می توانند چالش برانگیز باشند ـ البته در صورتی که آنها را به عنوان یک مؤلفه هرج و مرج در نظر نگرفت (Geraldi، ۲۰۰۸) ـ چرا که بروز مشکل در یک پروژه به واسطه یک رخداد غیرمترقبه می تواند سبب تأثیر بر روی پروژه های همزمان دیگر نیز شود (Pavlak، ۲۰۰۴). با توجه به این مبحث، Nobeoka و Cusumano (1995) این موضوع را مطرح نمودند که هر دوی سازمان های دارای پروژه و یا سازمان هایی که متکی به این پروژه ها هستند عملکرد ضعیفی در ارتباط با مدیریت چند پروژه ای دارند و بنابراین این توصیه را ارائه داشتند که شرکت ها لازم است تا نوعی ساختار ماتریسی را در نظر داشته باشند تا قابلیت تضمین این موضوع به وجود آید که پروژه ها و همچنین مدیران مرتبط بتوانند به صورت مطلوب ویژگی ها و اولویت های هر یک از مؤلفه های مربوط به پروژه را در نظر گرفته و اقدام به تخصیص منابع در این زمینه نمایند.

مدیریت پروژه برنامه محور محیط های چند پروژه ای

۳- طراحی و ویژگی های تحقیقاتی

طراحی تحقیقاتی ما شامل آزمایشات با استفاده از یک مدل شبیه سازی دینامیکی است که خود ریشه در کار میدانی عمیق داشته و برای بررسی از یک نمونه سازمان توسعه چند پروژه ای که بر روی ساخت ماشین های کامیون که از عملکرد بالایی برخوردار هستند تمرکز دارد. دینامیک سیستمی به عنوان یک الگوی مدلسازی مناسب به منظور مشخص سازی و ارزیابی این موضوع می باشد که چگونه چنین ساختار پیچیده ای رفتار خاصی را از خود نشان می دهد، مخصوصاً با استفاده از شبیه سازی سیستم های لوپ یا حلقه بسته، یعنی سیستم هایی که رفتار آتی هر پروژه را بر حسب نتایج حاصل آمده از عملکردهای گذشته آن مشخص می سازد (Sterman، ۲۰۰۰). حلقه های بازخوردی به عنوان واحدهای تحلیلی در ارتباط با عوامل رفتاری در این سیستم دینامیکی به شمار می آیند. این حلقه ها بیان کننده ارتباطات علی بین متغیرهای حیاتی در این سیستم هستند. این حلقه ها می توانند به صورت مثبت (R) به هنگام حرکت سیستم در یک مسیر با توجه به قابلیت تغییر اولیه، یا به صورت منفی (B) به هنگام حرکت سیستم به سمت برخی از اهداف خاص از طریق ایجاد مشخصه ها و عملکردهای خاصی مشخص شوند. رویکرد دینامیکی این سیستم مشخص کننده این موضوع می باشد که حلقه ها مسئول مود رفتاری (رشد نمایی، نوسان و تقویت یا افزایش) هستند که ممکن است یک سیستم در خلال زمان از خود نشان دهد (Sterman، ۲۰۰۰ صفحه ۲۸).

۳ـ۱٫ مجموعه های تحقیقاتی

مجموعه تجربی ما نگارش توسعه محصول آلفا می باشد که خود در حقیقت به عنوان یک تولید کننده کالاهای ماشین (کامیون) به شمار می آید، که بر مبنای آن یکی از نویسندگان اقدام به انجام تحقیقات مختلف با توجه به مؤلفه های مرتبط نموده است. مدیر بخش توسعه محصول آلفا به عنوان فرد مطلع کلیدی ما محسوب می شود. این مجموعه در حقیقت یک شرکت آلمانی می باشد اما از نقطه نظر تحقیقات مدیریت فعالیتی بر روی آن انجام نشده است. در این شرکت ماشین های تولیدی بر حسب نیاز مشتریان و با توجه به سلایق آنها که شامل ویژگی های مختلفی نظیر سلیقه، قیمت، زیبایی و سبک می شود تعیین می گردد و مشتریان عمدتاً جزء شرکت های تعمیر کننده ماشین های کامیون و نه رانندگان کامیون می باشند.

۳ـ۲٫ جمع آوری داده ها

جمع آوری داده ها شامل هشتاد مصاحبه رو در رو، هشت گروه شاخص، ۴ ساعت کار کارگاهی با هشت شرکت کننده، تحلیل مستندات آرشیوی، و مشاهدات مستقیم در شرکت آلفا در خلال یک دوره پنج ساله (۲۰۰۴ ـ ۲۰۰۹) می باشد. مشاهدات مستقیم و تحلیل آرشیوها به ما در زمینه درک فرآیندها و سازمان محیط چند پروژه ای آلفا کمک می نماید، در حالی که مصاحبه های نیمه ساختاری ارائه دهنده نگرش پاسخ دهندگان در خصوص متغیرهای اصلی و ارتباطات عِلی تأثیرگذار بر روی عملکرد پروژه می باشد. پاسخ دهندگان دارای مشاغلی متنوع همانند مهندسین طراح، مدیران پروژه و مدیران کاربردی و مدیران پورت فوی بوده اند. اولین مرحله فیلد کاری شامل تحقیقات پنج ماهه می باشد که در طی آن اولین نگارنده در پروژه های ارتقای کیفیت مشارکت داشته است. در طی این دوره، ما از ایده های حیاتی فشار برنامه ریزی و کمبود منابع و تأثیرات آن بر روی عملکرد پروژه سازمانی مطلع شدیم.

مدیریت پروژه برنامه محور محیط های چند پروژه ای

۴- توسعه مدل شبیه سازی

۴ـ۱٫ نگاشت عِلی

داده های ما این موضوع را عنوان می نمایند که در یک محیط چند پروژه ای بدون ظرفیت خالی منابع و بدون افزایش ظرفیت، عملکرد پروژه تحت تأثیر وابستگی های بینابینی با دیگر پروژه های جاری و همچنین تأثیرات دیگر از پروژه های قبلی قرار خواهد گرفت. بنابراین مسئولیت مدیران ارشد کنترل این وابستگی ها بین پروژه ها و تأثیرات طولی محتمل می باشد. شکل ۱ نشان دهنده حلقه های بازخوردی متناظر است.

کار میدانی مشخص کننده سه حلقه بازخورد اصلی با توجه به ویژگی های اصلی پدیده فشار زمانبندی می باشد. در شرکت آلفا، مهندسین ماهر و طراحان دارای مقداری آزادی تخصیص زمان برای پروژه های مختلف می باشند که بر مبنای آن آنها می توانند به طور همزمان به کار مشغول شوند. کادر این شرکت این نوع از انعطاف پذیری را تشویق می کنند و در عین حال از این موضوع آگاه هستند که مدیریت ارشد از قابلیت دستوردهی به منظور تغییر موقعیت آنها در یک پروژه خاص برخوردار است. بنابراین نگرش مدیریت ارشد در خصوص کادر مهندسی به صورت یک ویژگی انعطاف پذیر جهت تعامل کارآمد با عملیات اجرایی آنها و حرکت بین پروژه های مختلف می باشد. اما در عین حال کادر این شرکت چنین مبحثی را نیز مطرح می نمایند که چنین رویه ای بر روی بهره وری آنها تأثیرگذار است. یکی از شرکت کنندگان اظهار می دارد که:

۴ـ۲٫ شبیه سازی

جهت آزمایش با شرایط فشار زمانبندی مختلف پس از پیاده سازی نقشه عِلی در شبیه سازی بخش موتور، لازم است تا نسبت به مشخص سازی یک متغیر مستقل اصلی اقدام شود. در اینجا، این متغیر بیان کننده میزان دستوردهی مدیریت ارشد به تیم های پروژه جهت عمل نمودن تحت فشار زمانبندی پروژه با تأکید بر این موضوع می باشد که پروژه می بایست به موقع تمام گردد یا آنکه تا حد ممکن لازم است تا زمان تمام شدن آن نزدیک به تاریخ مرتبط باشد. بر این مبنا داده های ما این منطق را پشتیبانی می نماید:

۴ـ۳٫ مکانیزم پیشرفت پروژه

مکانیزم پیشرفت پروژه (شکل ۴) مشخص کننده میزان پیشرفت پروژه در خلال زمان شبیه سازی می باشد و مشخص کننده این موضوع است که چگونه غالب حوزه های پروژه حاصل شده اند.

هر پروژه متشکل از تعداد خاصی از بسته های کاری است. شکل ۴ نشان دهنده مکانیزم پیشرفت پروژه در یک دیاگرام موجودی و جریان می باشد ـ موجودی ها به وسیله مستطیل ها مشخص شده و معرف انباشتگی بسته های کاری هستند، در حالی که جریان ها به وسیله پیکان ها مشخص گردیده و معرف علایم “ارزش” بوده و مشخص کننده عملکرد در داخل سیستم می باشند.

۴ـ۴٫ مکانیزم اولویت بندی پروژه

کار میدانی مشخص کننده آن است که ویژگی های ابتکاری کلیدی بکار گرفته شده به وسیله مدیریت ارشد جهت مشخص سازی اولویت پروژه در ارتباط با موارد دیگر به منظور تخصیص منابع مرتبط با میزان اهمیت تجاری پروژه ممکن است فراتر از فورجه زمانی اصلی تعیین شده برای آن پروژه در نظر گرفته شود. چنین موردی معادل با ارزیابی اولویت ها بر مبنای صدمات ارزیابی شده از تأخیر فرضی می باشد، یک مورد ابتکاری در مطالعه Kavadias و Loch (2003). به هنگامی که یک پروژه به عنوان اولویت مشخص شد، تیم مربوطه دستورالعمل لازم جهت حاصل آوردن منابع از پروژه موازی را دریافت داشته بنابراین در اینجا پلی بین اندازه تیم حقیقی و هدف مربوط به منابع زده شده تا این اطمینان حاصل شود که پروژه مربوطه را بتوان در زمان مناسب بدون بهره گیری از نیروی کار اضافه به اتمام رساند.

مدیریت پروژه برنامه محور محیط های چند پروژه ای

۵- نتایج و تحلیل ها

جهت تولید مجدد محیط توسعه چند پروژه ای، ما اقدام به شبیه سازی چهار پروژه نمودیم که در یک زمان تقریباً برابر با یکدیگر آغاز شده بودند. ما متعاقباً به تدریج اقدام به افزایش تأخیر در زمان شروع اولین پروژه بدون تغییر دادن فورجه زمانی هدف آن و بدون تغییر تاریخ شروع برنامه ریزی آن برای پروژه های متعاقب نمودیم. این اختلال سیستمی سبب ایجاد سناریوهایی در ارتباط با افزایش فشار زمانبندی بر روی اولین پروژه گردید که فوراً به عنوان اولویت مرتبط با پروژه های دیگر با هدف تخصیص منابع تعیین شد. ما از داده های تجربی در خصوص میانگین افزایشی پروژه در شرکت آلفا جهت کالیبره سازی عددی این آزمایشات استفاده نمودیم. بنابراین هر پروژه شبیه سازی شده متشکل از ۲۰۰ بسته کاری با اندازه های برابر می باشد و فاصله بین آغاز دو پروژه متوالی به مدت صد روز مشخص شد. از نقطه نظر فنی، مرحله زمانی شبیه سازی نیز برابر با ۱۲۵/۰ روز جهت تضمین یک خطای قابل پذیرش تعیین گردید.

مدیریت پروژه برنامه محور محیط های چند پروژه ای

۶- مباحث

مطالعه ما نشان می دهد که چگونه یک خط مشی مدیریت پروژه برنامه محور با قابلیت حاصل آوردن منابع از پروژه های همزمان می تواند بر روی قابلیت درازمدت سازمان های چند پروژه ای در زمینه اهداف مربوط به پروژه برنامه ریزی شده آنها تأثیر مخرب داشته باشد. این بینش در محتوایی تشریح شده است که بر مبنای آن سازمان ها دارای هیچ گونه ظرفیت آزاد منابع نیستند اما در عین حال تمایلی جهت استخدام نیروی حرفه ای جدید نداشته و در مقابل بر روی نیروی کار موجود جهت کار بیشتر یا اضافه کار تکیه می نمایند ـ سناریویی که در اقتصادهای بدون شغل چندان غیرعادی نمی باشد (The Economist، ۲۰۱۰). علی الخصوص، آزمایشات نشان دهنده آن هستند که مدیریت ارشد فشار را بر روی تیم خود جهت تکمیل یک پروژه خاص در زمان مقرر بیشتر کرده، و بنابراین تغییرات در مدت سپری شده پروژه های متعاقب با یکدیگر جمع شده و به صورت نمایی به واسطه تلفیقی از عوامل افزایش می یابد:

۶ـ۱٫ محدودیت ها و چشم اندازها

همانند کلیه مطالعات، مطالعه ما نیز دارای محدودیت هایی می باشد که فرصت های لازم را برای تحقیقات آتی به وجود می آورد. در ابتدا ویژگی مجموعه های تجربی مشخص کننده مدل شبیه سازی خود سبب محدودسازی اعتبار خارجی این مطالعه شده است. به عنوان یک تولید کننده دارای عملکرد بالا که در یک بازار رقابتی فعالیت دارد، شرکت آلفا به صورت پیوسته اقدام به توسعه گونه های جدید و پیکربندی های جدید کامیون خود می کند. با وجود ویژگی افزایشی، این پروژه ها با استفاده از منابع مکفی و ماهر ارائه می گردند که استخدام نیروی جدید را با مشکل روبرو می سازد و آن را به عنوان فرآیندی زمانبر مشخص می کند.

ضمیمه ۱٫ سئوالاتی برای مصاحبه های نیمه ساختاری

بخش شروع

• نقش شغل شما چیست و شغل شما در چه موقعیتی قرار گرفته است؟

• در کدام یک از پروژه ها مشغول بکار هستید؟

• شما پروژه xxx را ذکر نمودید چرا این پروژه آغاز شد؟

• آیا می توانید تاریخچه این پروژه را بازگو کنید؟

بخش توصیفی

• در این پروژه با چه مشکلاتی مواجه می شوید؟

• شما تأثیر پروژه xxx بر روی پروژه خود را برشمردید، ارتباط این پروژه با پروژه شما چیست؟

• شما این مسئله خاص را در پروژه برشمردید، به نظر شما چه عواملی باعث چنین مسئله ای شده است؟

بخش اعلان نظر

• تحقیق من در خصوص پروژه های NPD تحت فشار زمانبندی در یک محیط چند پروژه ای می باشد. به نظر شما معنای فشار زمانبندی چیست؟

• شما ذکر کردید که تصمیم zzz سبب افزایش فشار زمانبندی در پروژه شما شده است، آیا می توانید این مورد را توضیح دهید؟

• من دریافتم که xxx سبب yyy شده است. اما فکر می کنید که چه چیزی سبب شده است تا xxx رخ دهد؟

بخش بازنگری

• آیا فکر می کنید که مقیاس زمانی طولانی برای تصمیم گیری می تواند توصیف کننده دلیل برای مشکلی که ذکر کردید باشد؟

• برخی از مصاحبه شوندگان به من گفتند که xxx سبب بروز yyy شده است. آیا موافق هستید؟

• من این موضوع را یاد گرفته ام که yyy ممکن است در پروژه ها رخ دهد آیا فکر می کنید که چنین موردی به صورت مکرر در شرکت آلفا نیز رخ می دهد؟

ضمیمه ۲٫ مدلسازی ریاضیاتی و کنترل ها

متغیرهای مشخص شده در دیاگرام موجودی و جریان در شکل ۴ به شرح ذیل دنبال شده اند:

x_i پروژه i کاری که می بایست انجام شود [بسته بندی کار]

y_i پروژه i حوزه تحویلی [بسته بندی کار]

p_i پروژه i پیشرفت [بسته بندی کار / روز]

r_i پروژه i منابع [شخص]

Pr بهره وری منابع [بدون واحد]

چشم انداز پروژه حاصله خود به عنوان یک متغیر موجودی به شمار آمده و بنابراین ارزش آن در هر نقطه در زمان شبیه سازی بر حسب یکپارچه سازی نرخ های جریان با توجه به موجودی آن مشخص می گردد:

پروژه تحویل شده (y_i) در زمان شبیه سازی  

که در آن SST زمان آغاز شبیه سازی و c مقدار اولیه y_i است. واحد c به عنوان [بسته کاری] در نظر می باشد. به همین صورت، مقدار کار پروژه که می بایست انجام شود بر حسب مورد ذیل بیان می گردد:

مدیریت پروژه برنامه محور محیط های چند پروژه ای